Планирование HR-бюджета на персонал. Сложности бюджетирования затрат на персонал Согласование и защита бюджета

Что же такое бюджет? Это финансовый документ, отражающий (разумеется, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в будущем. Бюджет помогает оптимально распределить ресурсы организации во времени.

Вес любой должности в компании также определяется, в первую очередь, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В данном случае «размер имеет значение».

Подготовительный этап

Итак, что же нужно сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт показывает: среди задач, которые необходимо решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но отнюдь не на первом месте - это процедура второго или третьего этапа планирования в организации… Сначала нужно найти ответы на «фундаментальные» вопросы:

• Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
• Для чего она существует?
• Какие ценности мы разделяем?
• Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
• Какие цели приоритетны?
• От каких задач стоит отказаться?
• Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как правило, ответы на подобные вопросы ищут собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся - не беда. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу - провести такую сессию для начала, например, в своем департаменте.

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

1. Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение ), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1 ). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Табл. 1. HR-метрики

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделать бенчмаркинг внутренний - сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

1. Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
2. Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
3. Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
4. Приступаем к планированию бюджета.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

1. Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО - центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
2. Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2 ).

Табл. 2. Анализ затрат на персонал
(проводится по каждой компании отдельно)

1. Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:

• договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
• затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3 ).

Табл. 3. Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

1. Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
2. Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
3. Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
4. Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Подготовка HR-бюджета - задача непростая и очень ответственная. Именно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той или иной статьи и ее вес в общих затратах на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и приоритетами развития бизнеса на ближайшую перспективу. Например, если важнейшая задача компании на следующий год - открытие представительства в другом городе, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совершенно новой продукции, то - «обучение» и т. п.

Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие сотрудников) в плоскости финансов. Подумайте, какие ресурсы окажутся необходимыми для эффективной реализации каждой из функций. Только вы знаете:

• Как лучше подбирать персонал - самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
• Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
• Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
• Как планируется обучать персонал?

Еще одна важная функция HR-менеджмента - формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер влияния HR- и РR-служб, поэтому при подготовке бюджета следует учесть затраты на всевозможные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления и т. д.

Выше мы указывали, что большинство затрат на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение - фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний заработная плата - это основная (и по важности, и по размеру) статья расходов на персонал. Конечно, в зависимости от принятой в компании практики эти затраты могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (например, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение принимает участие в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование затрат по этой статье - не только самая важная, но и самая сложная часть работы по подготовке бюджета, ведь при этом необходимо учесть множество различных аспектов:

• плановое расширение штата;
• выплаты компенсаций при сокращении штата;
• наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
• прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
• расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

К сожалению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда невозможно: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки и т. п. Все эти обстоятельства влияют на точность прогнозных расчетов. По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение ФОТ при годовом планировании не должно превышать 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что во многих компаниях в бюджетных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большинство из них руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих любимых), поэтому мимо них не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А учитывая, что ФОТ входит в число наиболее крупных статей расходов в любой компании, думаю, к защите своего бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить - что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу - анализу потребности в изменении заработных плат .

Табл. 4. Анализ затрат на персонал, детализация

Для того, чтобы эффективно организовывать работу с персоналом, в нее нужно вкладывать средства организации. HR-бюджет представляет собой финансовый документ, согласно которому происходит распределение затрат на персонал компании по конкретным статьям для определенного промежутка времени.

Работа с данным бюджетом предполагает четырехэтапную процедуру:

1. Разработка плана.
2. Рассмотрение бюджета руководящим составом организации, внесение изменений и его утверждение.
3. Осуществление действий, связанных с исполнением проекта и постоянный контроль.
4. Написание отчета о проделанной работе и проведение анализа всех расходных статей.

Для любой компании процесс разработки HR-бюджета должен являться одной из главных задач, стоящих перед директором кадровой службы. Основанием для принятия решения по поводу разработки данного финансового документа является ежегодный план по расходам на кадры предприятия, составление которого, в свою очередь, происходит в зависимости от краткосрочных целей и задач организации. Чтобы уберечь проект и обосновать его перед акционерами компании, следует обозначить нужность каждой из статей затрат и объяснить, почему именно данная сумма необходима для удовлетворения определенной потребности.

Структура HR-бюджета

На сегодняшний день все расходы по персоналу можно классифицировать согласно виду проводимой HR-деятельности (включает в себя подбор сотрудников, их обучение, повышение квалификации и т.п.) и типу самих затрат. Например, если тренера, служащего в конкретной организации, отправляют в филиалы компании с целью обеспечить новыми знаниями их работников, то данные расходы включают одновременно в две статьи – «Обучение сотрудников» и «Командировки». Первая классификация является намного удобней по сравнению со второй, поскольку уполномоченный по HR-бюджету специалист способен четко обосновать назначение затрачиваемых средств.

Если учитывать направления, на основе которых формируется будущий бюджет, его статьи могут иметь следующую классификацию:

• Финансы, затрачиваемые на заработную плату работникам, находящимся в штате компании, и сотрудникам, которых руководство предприятия привлекло из внешних организаций посредством формирования договоров подрядческой деятельности.
• Денежные средства, идущие на выплаты персоналу взносов социального медицинского страхования, пенсионные отчисления, а также предоставление социальных льгот, среди которых оплата больничных листов, выделение пособий по беременности и родам и т.д.
• Затраты на проведение корпоративных мероприятий (праздников, юбилеев компании, встречи Нового года, Рождества и т.п.).
• Снабжение кадровой службы специальными средствами для работы – покупка трудовых книжек для кандидатов на новые должности, предоставление документации, в соответствии с которой возможно принятие и оформление на работу граждан иностранных государств.
• Процедура подбора кадров – размещение объявлений, рекламы по поводу предлагаемых должностей компании в различных источниках, ведение работы с рекрутинговыми агентствами, анализ рынка трудовых ресурсов.
• Организация мероприятий с целью развития работников предприятия – создание и постоянное поддержание учебного центра внутри компании, обучение навыкам работы с ПК, сотрудничество с тренинговыми учреждениями и т.п.
• Обеспечение кадровой службы специализированной литературой для обучения или повышения квалификации персонала – покупка книг, журналов.

Бюджет по персоналу представляет собой финансовый документ, составленный в виде нескольких страниц. Поэтому для рассмотрения подается сначала первый лист, содержащий данные в краткой форме (наименование всей статей затрат и общую сумму расходов), а затем следующие страницы, на которых обозначены все пояснения и расшифровки по каждой из граф. При помощи этих записей специалисты бюджетного комитета будут делать соответствующие выводы по поводу необходимости тех или иных затрат.

Процедура обоснования расходов в HR-бюджете

Чтобы провести обоснование каждой из статей затрат на персонал, не нужно прилагать массу усилий. Достаточно будет того, что HR-директор передаст руководству компании отчет, в котором будут представлены данные о предназначении всех расходов и величина показателя экономической эффективности от каждого вложения.

С практической точки зрения размер отдачи денежных средств, направленных на кадры предприятия, посчитать довольно сложно, поскольку работники кадровой службы всегда расходятся во мнениях насчет того, какую именно статью затрат можно считать за расходную часть, а какая относится непосредственно к инвестициям в трудовые ресурсы компании.

Именно поэтому коэффициент отдачи должен определяться для конкретного проекта организации, связанного с персоналом. К примеру, это могут быть мероприятия, целью которых является дистанционное обучение служащих или переподготовка работников.

Стоимость будущего проекта

В случае, если уполномоченные по составлению HR-бюджета не способны в данный момент представить документы с данными об экономической эффективности вложений в персонал, они имеют возможность продемонстрировать при помощи разных инструментов и различными способами стоимость будущего проекта.

Если, к примеру, какая-либо торговая сеть успешно развивается и приносит достойную прибыль компании, то принимается решение о создании филиальной сети. Приоритетным вопросом в составлении бюджета по персоналу будет являться наем руководителей для данных подразделений. В связи с этим обязательным условием будет проведение специальной подготовки для будущих сотрудников предприятия.

Специалистам, занимающимся разработкой и обоснованием HR-бюджета, в этом случае придется доказывать необходимость в осуществлении мероприятий по обучению новых работников. Понадобится задействовать в плане расходов по персоналу как внешних провайдеров, так и тренеров, которые имеются в распоряжении у компании. Чтобы получить от руководства положительное решение по поводу включения в общий бюджет данных статей затрат, можно воспользоваться методом сравнения, в соответствии с которым будет осуществляться обоснование на основе поиска выгод от принятия на руководящие должности для филиалов внутренних трудовых ресурсов. Необходимо представить отличие этих вложений от размера расходов, которые пойдут на подбор и принятие в трудовой коллектив готовых специалистов.

Роль бенчмаркинга в создании HR-бюджета

Кроме вышеперечисленных методов, для обоснования целесообразности тех или иных инвестиций в персонал существует и информация бенчмаркинга, направленная именно на расходы, связанные с сотрудниками организации. Бенчмаркинг представляет собой процесс поиска, исследования и использование в компании средств, определенных стандартов и рабочих технологий, которые применяют лучшие компании, занимающиеся аналогичной деятельностью.

Существует несколько типов данного метода, которые используются чаще всего:

1. внутренний – сравнение отделов одного предприятия между собой;
2. конкурентный – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее прямыми конкурентами;
3. общий – сравнение данной компании с организациями, являющимися ее конкурентами косвенно;
4. функциональный – когда производится сравнение отдельный этапов деятельности данной компании (снабжение, сбыт, реализация продукции) с теми же функциями, но которые выполняют организации, являющиеся ее конкурентами.

Чтобы составить HR-бюджет, необходимо осуществить сравнительную процедуру, касающуюся деятельности данного предприятия и конкурирующих с ним компаний либо занятых в одной отрасли экономики.

Данные по этому отчету могут быть получены посредством поиска информации в журналах, представляющих сведения от консалтинговых фирм. Так можно определить величину статей расходов на оплату трудовых ресурсов и наличие определенной системы предоставления льгот персоналу компаний, ведущих аналогичную или схожую производственную деятельность.

В том случае, если уполномоченный по бюджету работник не имеет возможность получить данные сведения, то он должен сопоставлять показатели по затратам на персонал, которые присутствовали в прошлых периодах деятельности компании, с нынешними. Для проведения сравнения и выявления экономической эффективности от составленного HR-бюджета необходимо знать величину таких показателей, как прибыль предприятия, его оборот за определенный период, общие расходы компании, а также численность трудового коллектива. Помимо этого, для HR-директора обязательным является обоснование увеличения размера конкретных статей затрат на трудовые ресурсы компании в случае развития деятельности предприятия.

Тема бюджетирования относится к сфере управленческого учета, который ведет финансовая служба. Но как минимум цифры для бюджета, а как максимум сам бюджет составляет руководитель отдела персонала или HR-менеджер (если служба персонала состоит из одного человека). Бюджетирование — очень важный момент в планировании работы и расходов как компании в целом, так и подразделений в частности.

План всему голова

Прежде чем составлять HR-бюджет, нужно составить план работ на следующий календарный год. Нужно четко понимать, какие мероприятия и в какой период времени будут проходить, каков будет их формат, какие ресурсы для этого требуются. Под мероприятиями мы подразумеваем не только корпоративные праздники (23 Февраля, 8 Марта, традиционный «День компании» и Новый год), но и различные соревнования: «Лучший сотрудник месяца, года», другие внутренние конкурсы, рекрутинг, периодичность различных социальных выплат и т. д. Давайте подробнее рассмотрим основные статьи HR-бюджета.

В разных компаниях практикуется разный подход к HR-бюджетированию. Основная статья расходов на персонал — заработная плата — попадает или в бюджет HR-службы, или планируется в каждом подразделении. Во втором случае подсчитать расходы и оценить эффективность вложений в персонал достаточно сложно. Если в вашей компании заработная плата и стимулирующие выплаты входят в бюджет HR-службы, то не забывайте учитывать при бюджетировании то, что часть заработной платы уходит на налоговые выплаты (обычно эти расходы идут отдельной статьей).

Обязательно при бюджетировании расходов на оплату труда учитывайте свой ресурсный план на следующий год. Спланировать расходы на оплату труда со 100-процентной точностью, даже если ресурсный план правильно составлен, довольно сложно. Фактическое изменение штата может не совпадать с намеченным, кроме того, больничные и отпуска сотрудников влияют на итоговую сумму. Однако все можно корректировать в рамках утверждения квартальных и месячных бюджетов, что дает возможность оперировать более точными данными. Отклонения при годовом планировании не должны превышать, согласно экспертным оценкам, 10 процентов.

Помимо основных, существует множество дополнительных выплат , таких как премии, расходы по различным мотивационным программам, расходы на дни рождения (не поленитесь и просчитайте количество именинников по месяцам, это позволит более четко спланировать расходы), расходы по так называемому социальному пакету (проезд, питание, мобильная связь и др.), которые также подлежат планированию.

Комментарий финансиста

Марина СЕДУКОВА,
начальник казначейства ООО «ТС-Ритейл»:

– При составлении бюджета на год важно обращать внимание на одну из самых проблемных статей бюджета — фонд оплаты труда. В своей практике мне приходилось сталкиваться с ситуациями, когда HR-ы не учитывали такие факторы, как плановое расширение штата, индексация заработной платы, наличие фиксированной и переменной частей и др. Беспечное отношение к планированию приводило к тому, что отклонения от бюджета достигали 15–20 процентов от общей суммы расходов, и большая их часть приходилась именно на эту статью.

Следующая статья HR-бюджета — это расходы на подбор персонала . Здесь также мы опираемся в планировании на ресурсный план. Необходимо учитывать статистику по текучести персонала за прошлые периоды. Не забывайте расходы на периодические печатные издания, платные доступы на сайты в Интернете, оплату услуг кадровых агентств. При этом если расходы на печатные издания обычно незначительны и вы сможете в случае непредусмотрительности изыскать необходимую сумму, то расходы на «работные» сайты достаточно серьезны, не говоря уже об услугах внешних рекрутеров. Поэтому старайтесь учитывать характер планируемых вакансий и обязательно имейте резерв на случай форс-мажорных ситуаций (например, на подбор менеджеров среднего и высшего звена).

Обучение также одна из основных расходных статей. Здесь вам поможет план обучения на год, который необходимо утвердить не позже ноября. Иначе вы не сможете составить полноценный бюджет. Поэтому приучайте руководителей подразделений подавать заявки на обучение заранее. Если же вы руководитель крупного HR-подразделения, то это головная боль вашего отдела обучения или специалиста по обучению, хотя контроль здесь также не помешает. Часто тренинговые компании требуют 50-процентную предоплату. Поэтому эти расходы необходимо планировать в месяце, предшествующем обучению.

Планирование корпоративных мероприятий — это тема для отдельной большой статьи. Мы к ней обязательно вернемся. Скажем лишь о нескольких нюансах: все рестораны (особенно в период подготовки новогодних мероприятий), теплоходы и открытые площадки (в случае проведения летних выездных мероприятий), требуют предоплату за два-три месяца, поэтому не забудьте предусмотреть суммы на это в соответствующие периоды. То же можно сказать об event-агентствах, музыкальных коллективах и ведущих вечера (в случае, если вы самостоятельно занимаетесь организацией мероприятий).

Не рассчитывайте, что сумма, не израсходованная по одной статье , в случае необходимости будет переведена на другую — статью, где у вас существует дефицит средств. Это недопустимо в бюджетировании, как и перенос неизрасходованной суммы с текущего на следующий месяц. Компания может располагать доходами и, соответственно, планировать свои расходы только в рамках текущего периода.

Не планируйте суммы больше тех, которые вам необходимы, «на всякий случай» . Некоторые компании создают так называемый фонд отдела, куда зачисляют не израсходованные подразделением средства. Однако это скорее исключение из правил.

Ну и, конечно, не стоит забывать про непредвиденные расходы. Сумма, которую вы будете планировать на эту статью, ограничивается только финансовыми возможностями компании. Однако не советуем делать ее «запасным аэродромом» на случай неправильного планирования и халатного к нему отношения. Диапазон допустимых отклонений ограничивается не только в сторону перерасхода. Постоянные большие остатки могут стать основанием для руководства компании задуматься о сокращении вашего бюджета.

Последний рубеж

Составить бюджет — только полдела. Впереди у нас защита бюджета, и она требует подготовки. Главное правило здесь: даже если у вас надежные помощники или бюджет собирает финансовая служба, обязательно проверьте сами все предъявляемые цифры . Невозможно защитить бюджет, если вы не владеете информацией. Вы должны дать ответ по каждой статье и подстатье расхода. Вы должны знать, откуда взялись цифры и почему именно они. Это поможет вам выстоять в игре, столь любимой многими руководителями (а иногда и владельцами бизнеса), — «Выкидываем все лишнее» или «Сократим расходы». Если вы не владеете материалом, то велик риск, что вы отдадите «под нож» важную статью расходов.

Для того чтобы бюджет был принят, нужно, чтобы все цифры имели обоснование. Поэтому рекомендуем взять с собой все материалы, которые были использованы во время составления бюджета. Это могут быть и статистические данные прошлых периодов, и план обучения, и ресурсный план на следующий год, и данные по ценам компаний-провайдеров, и прогнозы по повышению цен на услуги. Обязательно берите с собой все предварительные расчеты, потому что вас могут попросить раскрыть содержание того или иного расхода и ваши судорожные попытки вспомнить исходные цифры не прибавят вам баллов. К сожалению, многие руководители до сих пор считают HR-службу этакой «падчерицей». Поэтому ваше выступление должно быть аргументированно, а каждая статья — иметь документальное подтверждение и планы расчетов.

Что же такое бюджет? Это финансовый документ, отражающий (разумеется, с «денежной» стороны) серию спланированных событий, которые свершатся в будущем. Бюджет помогает оптимально распределить ресурсы организации во времени.

Вес любой должности в компании также определяется, в первую очередь, размером бюджета, которым управляет человек на этой должности. В данном случае «размер имеет значение».

Подготовительный этап

Итак, что же нужно сделать, приступая к бюджетированию? Мой опыт показывает: среди задач, которые необходимо решить в конце года, бюджет хотя и стоит на пьедестале почета, но отнюдь не на первом месте - это процедура второго или третьего этапа планирования в организации… Сначала нужно найти ответы на «фундаментальные» вопросы:

• Какой должна быть наша организация завтра, послезавтра, через месяц, спустя год, несколько лет?
• Для чего она существует?
• Какие ценности мы разделяем?
• Какие проблемы необходимо решить в ближайшем будущем?
• Какие цели приоритетны?
• От каких задач стоит отказаться?
• Как цели будут взаимоувязаны между собой?

Как правило, ответы на подобные вопросы ищут собственники и руководители компании, собравшись на стратегическую сессию. Если в организации стратегические сессии не проводятся - не беда. Эйчар тоже может стать законодателем правильных традиций, проявить инициативу - провести такую сессию для начала, например, в своем департаменте.

Как подготовиться к стратегическому планированию? Предлагаю работать по плану:

1. Описываем сложившуюся в сфере управления человеческими ресурсами ситуацию. Для этого можно воспользоваться готовыми управленческими инструментами: SWOT-анализ (приложение ), HR-метрики, анализ существующих проблем.

Мы, например, для подготовки бюджета активно используем HR-метрики (табл. 1 ). Большинство предприятий, которые входят в группу компаний «НИКО», являются однотипными (автомобильные дилеры), что позволяет сравнивать между собой их показатели, устанавливать нормативы и плановые индикаторы.

Табл. 1. HR-метрики

Если нет возможности провести внешний бенчмаркинг (сопоставление информации о собственной деятельности с лучшими практиками в отрасли), очень полезно сделать бенчмаркинг внутренний - сравнить показатели схожих подразделений или оценить показатели одного подразделения в динамике (месяц к месяцу, квартал к кварталу, год к году).

1. Уточняем у руководителей планы и цели направлений на следующий год (обязательно у «центров прибыли»). Кроме того, знакомимся с прогнозами и тенденциями развития отрасли, локального рынка на ближайший год.
2. Исходя из собранной информации, формулируем цели и задачи HR-подразделения.
3. Утверждаем цели и задачи у непосредственного руководителя.
4. Приступаем к планированию бюджета.

Разработка бюджета

В нашей компании принята следующая последовательность этапов бюджетирования:

1. Для каждого центра финансовой ответственности (ЦФО - центры прибыли, центры затрат) назначаются ответственные. Это значит, что каждый из руководителей ЦФО отвечает за планирование и контроль всего списка отнесенных к его центру доходов и расходов.
2. Менеджеры по персоналу наших компаний анализируют затраты на персонал за прошлые периоды (табл. 2 ).

Табл. 2. Анализ затрат на персонал
(проводится по каждой компании отдельно)

1. Руководители согласовывают с ключевыми контрагентами количественные и ценовые показатели деятельности на следующий год. Например, для HR-подразделения это могут быть:

• договоры с рекрутинговыми компаниями о размещении вакансий, с тренинговыми компаниями об услугах по обучению;
• затраты на предоставление дополнительных льгот (медицинское страхование, оплата питания, услуги фитнес-центров и т. д.) и пр.

В случае отсутствия информации от контрагентов бизнес-подразделение обязано предоставить собственный прогноз выручки либо расходов (табл. 3 ).

Табл. 3. Статьи расходов департамента по работе с персоналом (пример)

1. Бюджеты департаментов консолидируются финансовым менеджером, обсуждаются на совещании руководства, согласовываются или направляются на доработку. Утвержденный директором компании бюджет направляется в концерн.
2. Руководители концерна, отвечающие за функциональные направления, рассматривают бюджеты ЦФО в зоне своей ответственности.
3. Изменения затрат на персонал, связанные с фондом оплаты труда, рассматриваются отдельно на заседании Компенсационного комитета.
4. Итоговое утверждение бюджетов компаний происходит на заседании Бюджетного комитета.

Подготовка HR-бюджета - задача непростая и очень ответственная. Именно так к ней и следует относиться: как к сложному ответственному делу.

Выбор той или иной статьи и ее вес в общих затратах на персонал определяется как стратегическими целями компании, так и приоритетами развития бизнеса на ближайшую перспективу. Например, если важнейшая задача компании на следующий год - открытие представительства в другом городе, то приоритетной статьей HR-бюджета будет «рекрутинг», а если выпуск совершенно новой продукции, то - «обучение» и т. п.

Большинство статей затрат HR-бюджета являются отражением основных HR-функций (подбор, адаптация, оценка и обучение/ развитие сотрудников) в плоскости финансов. Подумайте, какие ресурсы окажутся необходимыми для эффективной реализации каждой из функций. Только вы знаете:

• Как лучше подбирать персонал - самостоятельно или привлекая рекрутинговые агентства?
• Запланированы ли на адаптационный период поездки, например, на заводы-производители?
• Оценку персонала будут проводить менеджеры компании или привлеченные консультанты?
• Как планируется обучать персонал?

Еще одна важная функция HR-менеджмента - формирование корпоративной культуры находится на стыке сфер влияния HR- и РR-служб, поэтому при подготовке бюджета следует учесть затраты на всевозможные корпоративные мероприятия, конкурсы, поздравления и т. д.

Выше мы указывали, что большинство затрат на персонал определяется HR-функциями, но есть и исключение - фонд оплаты труда (ФОТ). Для большинства компаний заработная плата - это основная (и по важности, и по размеру) статья расходов на персонал. Конечно, в зависимости от принятой в компании практики эти затраты могут отражаться как в составе HR-бюджета, так и в составе бюджетов других подразделений (например, бухгалтерии). Но в любом случае HR-подразделение принимает участие в формировании ФОТ, его утверждении и корректировке. Расчет и обоснование затрат по этой статье - не только самая важная, но и самая сложная часть работы по подготовке бюджета, ведь при этом необходимо учесть множество различных аспектов:

• плановое расширение штата;
• выплаты компенсаций при сокращении штата;
• наличие в структуре заработной платы постоянной и переменной частей (последняя является переменной величиной, поэтому спрогнозировать ее размер можно только приблизительно);
• прогнозируемый уровень инфляции и средний уровень оплаты труда по отраслевому рынку (при изменении этих показателей, возможно, потребуется индексация выплат);
• расходы по социальному пакету (оплата проезда, питания, лимиты на мобильную связь, медицинскую страховку), а также на различные поощрительные выплаты.

К сожалению, спланировать с точностью 100% расходы на оплату труда невозможно: сотрудники увольняются, берут больничные, уходят в отпуск, уезжают в командировки и т. п. Все эти обстоятельства влияют на точность прогнозных расчетов. По рекомендациям экспертов, допустимое отклонение ФОТ при годовом планировании не должно превышать 10%.

Утверждение бюджета

Предполагаю, что во многих компаниях в бюджетных комитетах собраны авторитетные менеджеры. Большинство из них руководствуются поговоркой «деньги на деревьях не растут» (это одна из моих любимых), поэтому мимо них не пройдет ни одна «лишняя» копейка. А учитывая, что ФОТ входит в число наиболее крупных статей расходов в любой компании, думаю, к защите своего бюджета эйчарам придется серьезно готовиться.

Как мы готовимся к защите бюджета?

Шаг 1. Показываем динамику изменения затрат на персонал и показателей производительности. Иногда этой информации достаточно, чтобы оценить - что именно мы планируем сделать, и что в итоге получат собственники. Если же динамика показателей не очень оптимистична, переходим к следующему шагу.

Шаг 2. Проведенный ранее анализ помогает нам детализировать увеличение затрат на персонал: в таблице 4 четко видны причины роста расходов (например, повышение заработных плат, увеличение налогов вследствие изменения налогового законодательства и пр.). Если рост затрат связан с повышением заработных плат, переходим к следующему шагу - анализу потребности в изменении заработных плат .

Табл. 4. Анализ затрат на персонал, детализация

Методы разработки бюджета расходов на персонал.

Этапы работы с бюджетом, ответственные за бюджетирование, методы разработки бюджета расходов на персонал, варианты планирования, структура бюджета, стандарт бюджетирования.

Этапы работы с бюджетом

Бюджет расходов на персонал – финансовый документ, представляющий собой реестр планируемых на определенный период затрат на персонал с распределением их по статьям. Работа с бюджетом включает пять этапов:

• составление проекта бюджета;
• проверка его адекватности;
• защита и утверждение;
• исполнение и контроль;
• составление отчета и анализ.

Ответственные за бюджетирование

Бюджетирование расходов на персонал организации является одной из компетенций руководителя службы персонала, директора по персоналу. Совместно с ним работу над бюджетом расходов на персонал ведут сотрудники, ответственные за каждое направление работы с персоналом, либо за кадровые вопросы филиалов, а также руководители подразделений и специалисты финансово-экономического отдела. Взаимодействие данных лиц организуется в зависимости от варианта формирования бюджета и ряда факторов, таких как: уровень профессиональной ответственности и объём полномочий руководителя службы персонала, как в целом по организации, так и в бюджетном процессе; структура службы персонала: наличие в ней таких подразделений, как отдел труда и заработной платы, отдел социальной политики и т. д.; роль и значение кадровых показателей в процессе реализации стратегии организации. Курирует подготовку бюджета, как правило, специалист финансово-экономической службы (или несколько). Он проверяет статьи бюджета и суммы, соотносит их размеры с допустимым лимитом. Если бюджет разрабатывают специалисты финансово-экономического отдела, то в этом случае руководитель службы персонала: определяет подход к бюджетированию затрат на персонал на основе общей политики управления персоналом; доводит информацию о принципах планирования затрат на персонал до специалистов финансово-экономического отдела; проводит совместно со специалистами финансово-экономического отдела планирование затрат по соответствующим статьям бюджета; рассчитывает части составляющих бюджета, консолидирует их и представляет проект бюджета финансовой службе; обосновывает и защищает бюджет; анализирует план-факт выполнения бюджетных показателей, выявляет причины отклонений, своевременно вносит предложения по работе с бюджетом.

Методы разработки бюджета расходов на персонал

При формировании бюджетных показателей используется один из трех методов:

1. «Сверху вниз»: работу по составлению бюджетов в основном выполняет высшее руководство организации, практически не привлекая среднее и низшее звено управления. При этом, как правило, показатели бюджетов имеют явно просматриваемую связь со стратегическими целями организации, но слабо учитывают текущие нужды подразделений. При данном методе до структурных подразделений, в частности до службы персонала, доводятся количественные контрольные показатели, на основе и в пределах которых подразделение планирует собственную деятельность. При использовании метода разработки бюджета «сверху вниз» вспомогательным (обслуживающим, не занятым в основном бизнес-процессе) подразделениям организации финансовые средства выделяются, как правило, по остаточному принципу.

2. «Снизу вверх»: при данном методе основная работа по составлению бюджетов организации начинается на низшем управленческом уровне. Бюджеты составляют в каждом структурном подразделении. В последующем бюджеты структурных подразделений проходят достаточно сложную процедуру согласования финансовых запросов подразделений с возможностями организации и между собой на установление приоритетов финансирования. Данный метод позволяет не только детализировать финансовые показатели бюджета, которые становятся более понятными и прозрачными, но и повысить заинтересованность сотрудников подразделений в исполнении намеченных планов и достижении поставленных целей

3. «Встречного потока»: при данном методе целевые величины количественных показателей деятельности организации в целом и конкретных подразделений в частности задаются высшим руководством в обобщенном виде, а детализация указанных показателей происходит на низшем управленческом уровне. Таким образом, с одной стороны, изначально упрощается процедура согласования бюджетов отдельных подразделений между собой за счет требования их соответствия заданным контрольным цифрам. С другой стороны, максимально учитываются пожелания структурных подразделений. Сотрудники подразделений сильнее мотивированы на достижение целей собственной структурной единицы и организации в целом, а также на исполнение показателей бюджета.

Каждый из этих методов имеет свои преимущества и недостатки. Традиционно считается, что наиболее эффективен метод «встречных потоков» с начальным направлением «сверху вниз». При этом целевые величины всего процесса бюджетирования задаются руководством организации, а отдельные бюджеты составляются на основании этих заданных величин в различных структурных подразделениях.

Варианты планирования

В зависимости от размера организации, ее структуры, роли и значения службы персонала возможны три варианта формирования бюджета:

• централизованный;
• децентрализованный;
• смешанный.

Централизованное планирование. Централизованный вариант формирования бюджета расходов на персонал подразумевает, что планирование всех статей выполняет единый центр – служба персонала. Этот вариант больше подходит небольшим организациям, без территориально удаленных филиалов и обособленных подразделений. При централизованном планировании проще анализировать бюджет расходов. Возникшие вопросы можно задать всего одному специалисту – тому, который отвечает за исполнение этого бюджета. Как правило, этим человеком является руководитель службы персонала, либо назначенный специалист. Остальные специалисты службы персонала помогают формировать бюджет каждый в своем направлении. Например, специалист по подбору персонала готовит свой план работ и на его основании определяет сумму предстоящих затрат по своему направлению. То же самое делают ответственные за формирование фонда оплаты труда, мотивирование, обучение, проведение корпоративных мероприятий и др.

Децентрализованное планирование. Децентрализованный вариант формирования бюджета затрат на персонал чаще применяется в крупных организациях, а также в компаниях с территориально распределенной структурой (филиальной сетью). При таком подходе каждое подразделение или филиал формирует свой бюджет, который они согласуют с головной организацией. Связанно это с тем, что размер многих статей бюджета зависит от региона, где находится структурное подразделение. Например, стоимость подбора персонала различается в зависимости от субъекта РФ, также как расходы на обучение проще рассчитать в каждом регионе, а не собирать такую информацию из центрального офиса. Кроме того, при децентрализованном варианте планирования проще следить за исполнением бюджета в каждом отдельном регионе. Однако, следует помнить, что децентрализованное планирование возможно только в случае, если служба персонала задала правила и определяла основные направления работы с персоналом, и подразделения эти правила приняли. Только в этом случае, ориентируясь на заданную систему правил, руководители подразделений могут формировать бюджеты своих служб. Если эти условия не соблюдены, будет сложно определить ответственного за исполнение бюджета расходов на персонал и выполнить его.

Смешанный вариант планирования. В больших организациях с территориально удаленными подразделениями наиболее уместен третий подход к формированию бюджету расходов на персонал: в каждом территориальном подразделении организуют отдельную службу персонала (либо назначают одного ответственного за работу с персоналом), которая функционально подчиняется службе персонала центрального офиса. В этом случае территориальные службы формируют бюджет по отдельным статьям, например, подбор, повышение квалификации, соцпакет и пр. и передают его в головной офис для проверки и утверждения. Чтобы данный процесс был универсальным и понятным для всех филиалов, необходимо централизованно определить единые принципы работы с персоналом, а также утвердить, как при децентрализованном планировании, регламентирующие документы.

Структура бюджета

Существуют два наиболее распространенных варианта классификации расходов на персонал:

• по видам конкретных расходов, например: командировочные, канцелярские, расходы на оплату труда, на подписку, на оборудование и т. п.;
• по направлениям деятельности службы персонала: подбор, адаптация, обучение и т.д.

К примеру, расходы на поездку внутреннего тренера для проведения занятий с сотрудниками регионального офиса в первом случае будут отнесены к статье «Командировки», а во втором – «Обучение персонала». Второй способ классификации затрат удобнее, потому что руководителю службы персонала в этом случае легче обосновать расходы на поездки специалистов с конкретной целью, например, для обучения сотрудников, чем общую сумму затрат на все командировки с целью, например, подбора сотрудников, проведения кадрового аудита регионального представительства и т.д.

Стандарт бюджетирования

При формировании бюджета по любому из вариантов планирования, к сожалению, часто встречаются ошибки в расчетах. Чтобы их минимизировать, нужно обязать финансовое подразделение курировать весь процесс планирования и консолидации корпоративного бюджета. Дополнительно необходимо поручить специалистам финансово-экономического отдела разработать документ – внутренний стандарт бюджетирования, регламентирующий планирование расходов организации, в том числе на персонал. За основу данного документа можно взять требования стандарта МС ISO 9001:2000, который раскрывает принципы создания и функционирования бюджетной системы организации. Можете назвать данный стандарт Положением о бюджетном управлении, Правилами бюджетирования и т. п. Зафиксируйте в стандарте следующие нормы: объекты и субъекты бюджетного управления; роль, задачи и функции финансового департамента в системе бюджетного управления, регламент его работы с отдельными подразделениями организации в рамках бюджетного управления; периоды бюджетирования; методики, подходы и технологии бюджетирования; основные принципы и механизмы реализации системы бюджетного управления компании; типы бюджетов; этапы организации бюджетного процесса; этапы и сроки процедур бюджетирования. Экземпляр данного документа должен быть предоставлен в распоряжение специалистов службы персонала и внимательно ими изучен. Именно этим документом они должны руководствоваться при составлении бюджета расходов на персонал в соответствующем планируемом периоде.