Проведение swot анализа. Вопросы для выявления слабых сторон. Характеристики фирмы ООО «Гепард»

1. Краткая история SWOT
2. Зачем и когда проводить SWOT-анализ
3. S.W.O.T. Подробный разбор компонентов
4. Действия по результатам SWOT-анализа
5. Примеры удачного и неудачного SWOT-анализа
6. От SWOT к TOWS? Как развернуть алгоритм и достичь наилучших результатов
7. Шаблоны SWOT

Что такое SWOT?

SWOT - это акроним, который расшифровывается как Strengths (Преимущества), Weaknesses (Недостатки), Opportunities (Возможности) и Threats (Риски).

SWOT-анализ - это методологическое средство, призванное помочь компаниям и их сотрудникам в оптимизации производительности труда, повышении конкурентоспособности, максимизации потенциала и минимизации рисков. Модель SWOT помогает принимать более качественный решения - как крупные, так и мелкие. Она позволяет оценивать эффективность действий - от запуска нового товара или услуги до слияния с другой организацией или приобретения дочернего предприятия. SWOT - это метод, который при правильном использовании дает лишь положительные результаты.

Фундаментальное руководство по SWOT-анализу было разработано, написано и оформлено Джастином Гомером и Джексоном Хилле.

Джастин Гомер читает лекции в Калифорнийском университете в Беркли и в скором времени опубликует две книги.

Джексон Хилле - один из партнеров FormSwift, обладатель грамоты за особые достижения в американистике от Калифорнийского университета в Беркли.

В руководстве собрана вся информация, необходимая специалисту по SWOT. В нем описаны примеры использования SWOT выдающимися компаниями (например, Dreamworks и Uber), тщательно рассмотрены все компоненты и способы применения анализа. В конце представлены бесплатные шаблоны. Руководство пригодится всем и каждому, в том числе руководителям творческих стартапов и развлекательных компаний, специалистам по стратегическому планированию в некоммерческих и государственных организациях, а также частным предпринимателям, которые занимаются продажей недвижимости или ресторанным бизнесом.

Для кого предназначено руководство?

SWOT - это метод, который можно использовать для любых бизнес-целей, больших или малых. Если вы руководите компанией, которая входит в список Fortune 500, и пытаетесь определить ценность особого предложения или оцениваете свою должность с целью наметить индивидуальную траекторию движения, руководство послужит вам хорошим подспорьем.

Зачем нужно руководство?

Ваша компания находится в зоне риска! Вы рискуете застыть на месте! Отсутствие движения способно разрушить любой бизнес, а SWOT-анализ - это эффективное противоядие. Это руководство раскрывает все его тонкости.

Оно написано доступным языком и содержит краткие, но эффектные примеры. Что еще более важно, оно подкреплено масштабными исследованиями об использовании SWOT, результаты которых публиковались в ведущих бизнес-журналах.

Как использовать руководство?

В этом руководстве метод SWOT рассматривается с различных ракурсов, понятных людям с разной степенью осведомленности.

Если вы только начинаете знакомство со SWOT, мы рекомендуем вам прочесть весь текст от начала и до конца, чтобы лучше узнать об истории метода и области его применения.

Если вы уже знакомы со SWOT, вы можете повторно изучить основы или пролистать до нужного раздела (например, об использовании метода в организациях определенного типа). Возможно, вам пригодятся наши шаблоны. Распоряжайтесь руководством на свое усмотрение!

Краткая сводка и примеры использования SWOT

В 1960 году несколько американских корпораций запустили проект в Стэнфордском университете, целью которого была разработка улучшенного метода стратегического планирования. Так появился SWOT.

Он подходит для:

• переосмысления положения компании на рынке (Weaknesses, Threats - Недостатки и Риски со стороны конкурентов);
• определения сильных сторон компании (Strengths - Преимущества);
• поиска новых направлений развития (Opportunities - Возможности).

Все это SWOT!

Несмотря на то, что "изначально SWOT был разработан для нужд бизнеса", "его можно использовать для оздоровления и развития сообщества в целом, и даже для личных нужд".

Ниже представлены примеры использования SWOT-анализа в компании, которая предоставляет предоставляет услуги такси с помощью мобильного приложения.

Uber + Lyft

Пример SWOT

Преимущества (Strengths)

• Использование специального приложения для поиска водителей и клиентов и безналичная система расчета значительно упрощают процесс работы.
• Отсутствие штатных сотрудников и диспетчеров
  сокращает издержки.
• Водители используют личные автомобили, поэтому компания обладает доступом к огромному парку транспортных средств, которым не требуется обслуживание.
• Водители полностью контролируют свой график.

Недостатки (Weaknesses)

• Бизнес-модель легко скопировать.
• Использование GPS для отслеживания местоположения водителей и клиентов создает угрозу конфиденциальности.
• Поток клиентов непредсказуем и быстро меняется.
• Компания не устанавливает отношения с водителями, поэтому уровень лояльности чрезвычайно низок.

Возможности (Opportunity)

В следующем примере мы обратимся к моменту зарождения компаний, оказывающих услуги такси с помощью мобильных приложений.

Представим себе, как повлияло появление Uber и Lyft на деятельность компаний, оказывающих услуги традиционным способом. Использование новейших технологий позволило им без труда проникнуть на рынок.

Они могут расширяться и захватывать новые площадки (города) или оказывать дополнительные услуги по транспортировке (например, запустить школьные автобусы).

Риски (Threats)

Использование мобильных приложений не только открыло новые возможности перед Uber и Lyft, но и создало серьезные риски для существующих компаний, не освоивших новейшие технологии.

SWOT нередко ошибочно применяют для оправдания существующих практик. Если вы проводите анализ для поиска направлений для развития, необходимо четко обозначить все недостатки.

Комментарии по отдельным компаниям

Услугами Uber можно воспользоваться лишь в некоторых мегаполисах, поэтому следующей ступенью развития может стать охват мелких городов и пригородов. Тем не менее, основную угрозу для Uber представляют многочисленные жалобы и предложения законодательно запретить деятельность компании.

Dreamworks

DreamWorks заняла главенствующее положение в сфере производства 3D-анимации за счет двух основных преимуществ - обширных резервов (например, франшизы про Шрека) и привлекательной рабочей среды, подходящей для творческих сотрудников.

Логан решил, что плотный график тренировок и поездка на международный турнир могли бы предоставить команде новые возможности для получения опыта, а молодость и потенциальные травмы игроков создавали существенные риски.

Ресторан: Добавив функцию заказа еду через Интернет и организовав доставку, бизнес мог бы получить новые возможности, в то время как открытие новых ресторанов и изменения в стоимости продуктов (например, подорожание рыбы) представляло бы для него серьезную угрозу.

Строительная фирма: С точки зрения новых возможностей, фирма могла бы изучить планы города по расширению системы общественного транспорта и выяснить, как это расширение повлияло бы на масштабы частного и корпоративного строительства.

И здесь мы снова возвращаемся к основному постулату SWOT: анализ полезен только тогда, когда вы сравниваете себя с конкурентами.

Uber + Lyft

Пример SWOT

Вернемся к примеру с Uber и Lyft. Сами сервисы возникли под давлением мобильных технологий на традиционные компании, которые предоставляли услуги такси. Если бы кто-нибудь из них распознал этот Риск раньше, он бы понял, что мобильное предложение могло бы предоставить клиентам Возможность эффективно и быстро доехать из одного пункта в другой.

Превратив Риск в Возможность, компания могла бы оценить свои Недостатки с точки зрения существующего Риска (в данном случае - недостаток инвестиций в технологии или недоразвитость инфраструктуры для мобильного приложения), а затем составить стратегический план по устранению Недостатков и использованию Преимуществ (в данном случае - опыта штатных водителей, знания маршрутов и т.д.), чтобы опередить конкурентов.

1. Краткая история SWOT

SWOT-анализ стал продуктом многолетнего исследования, проведенного Стэнфордским университетом в 1960-1970-х годах. К концу 1950-х многие американские компании были разочарованы отсутствием результатов по инвестициям в стратегическое планирование, поэтому в 1960 году некоторые из них запустили проект по разработке новых методов. Так появился SWOT.

2. SWOT-анализ

Когда проводить SWOT-анализ

Когда следует проводить SWOT-анализ? SWOT-анализ приносит пользу в бесчисленном количестве случаев.

• Вы хотите узнать, насколько эффективна новая инициатива, продукт или приобретение?
• Вам требуется решение конкретной бизнес-проблемы?
• Вы хотите оценить уже существующую и реализуемую стратегию?
• У вас есть лишние средства, которые необходимо выгодно вложить?
• Вы - некоммерческая или государственная организация, получившая крупный грант или пожертвование, и вы не знаете, как потратить эти деньги?
• У вас появились новые конкуренты? Вам нужно оценить потенциальное слияние с другой организацией?
• Вы хотите точнее сформулировать свою миссию или социальную значимость?

Если вы положительно ответили хотя бы на один вопрос, SWOT-анализ обязательно вам поможет!

В конечном счете, он пригодится в любой ситуации, требующей оценки текущего положения дел на рынке (Недостатков и Рисков), определения сильных сторон (Преимуществ) и направлений развития (Возможностей).

Зачем проводить SWOT-анализ

Зачем нужен SWOT? SWOT-анализ дает компании возможность точно оценить свое положение в своей сфере. Члены рабочей группы по укреплению здоровья и развитию сообщества из Канзасского университета указывают, что "владение информацией о ситуации способствует эффективному стратегическому планированию и позволяет принимать более качественные решения".

"Простой и применимый в любых условиях" SWOT-анализ предоставляет подобную информацию, поэтому его результаты можно использовать для создания стратегии, учитывающей внутренние преимущества и внешние возможности и ориентированной на исправление (внутренних) недостатков и устранение (внешних) рисков. Более того, несмотря на то, что "изначально SWOT был разработан для нужд бизнеса", "его можно использовать для оздоровления и развития сообщества в целом, и даже для личных нужд".

3. S.W.O.T. Подробный разбор компонентов

Определив предмет анализа, можно приступить к разбору всех компонентов. SWOT состоит из четырех компонентов - Преимуществ (Strengths), Недостатков (Weaknesses), Возможностей (Opportunities) и Рисков (Threats). Все они делятся на две категории - внешние и внутренние. Ко внутренним компонентам относятся Преимущества и Недостатки, ко внешним - Возможности и Риски.

Преимущества (Strengths) (Сильные стороны)

Определив основной вопрос исследования (например, "Стоит ли добавлять к новой линейке продукт Х?"), попытайтесь сформулировать преимущества. Любая организация должна быть устойчивой и надежной. Чарли Иоанну определяет преимущества как "ресурсы и производственные возможности, которые можно использовать для получения конкурентного преимущества (Ioannue, SWOT Analysis - An Easy to Understand Guide, 47-49).

Это определение заставляет задуматься о самом важном аспекте оценки Преимуществ, а именно сравнении себя с конкурентами. Иными словами, необходимо отметить уникальные качества вашей компании (например, большая продолжительность функционирования, проверенный бренд, низкие производственные издержки, высокое качество услуг, сильное присутствие в Интернете и т.д.) Это и будут ваши Преимущества.

Недостатки (Weaknesses) (Слабые стороны)

После этого необходимо выявить имеющиеся недостатки. Будьте честны с собой. С одной стороны, недостатки - это отсутствие достоинств. Таким образом, если какой-то аспект вашего бизнеса нельзя считать достоинством, скорее всего, это и есть недостаток. Поток наличности, узнаваемость бренда, бюджет на маркетинг, система реализации, возраст компании - во всем этом можно найти слабые стороны. Основная цель заключается в том, чтобы превратить недостатки в достоинства, но для этого необходимо честно признаться в том, что организации требуется улучшение.

Рассмотрев внутренние компоненты (Преимущества и Недостатки), перейдем ко внешним (Возможностям и Рискам). Возможности и Риски взаимодействуют между собой так же, как и Преимущества и Недостатки. Они обладают схожей (внешней) динамикой, позволяющей их оценить.

Возможности (Opportunities)

Возможности - это перспективы роста, получения большей прибыли и доли на рынке. И снова, оценка производится в сравнении с конкурентами. Какие возможности отличают вашу компанию от компаний-конкурентов? Какие возможности позволили бы вам предлагать те же продукты или услуги, но более высокого качества или по более низкой цене? Какие потребности клиентов вы до сих пор не удовлетворяете?

Технологии - это внешний фактор, который всегда предоставляет новые возможности и, как указано ниже, создает новые риски. Какие технологические инновации могли бы снизить стоимость товаров или услуг, ускорить производство или распространение, улучшить опыт общения с клиентами?

Помните, что возможности всегда предполагают действия. Если вы не будете действовать, это сделают ваши конкуренты.

Риски (Threats)

И наконец, определите, в каких аспектах деятельности вы рискуете. Разрабатывают ли конкуренты сходные продукты? Переманивают ли они ваших лучших сотрудников? Подобные действия угрожают вашему бизнесу.

Harvard Business Reviews определяет Риски как "возможные события, которые вы не можете контролировать, и если они произойдут, у вас должен быть план по нейтрализации последствий".

Вы знакомы с последними изменениями в законодательстве? Не выходил ли недавно новый закон, увеличивающий ваши издержки? А как насчет налогов? Все это может считаться Риском.

И наконец, технологические инновации, обеспечивающие новые возможности, могут создавать дополнительные риски.

Например, на вас могут подать иск по страховым обязательствам или выдвинуть требования законодательно запретить деятельность компании.

4. Действия по результатам SWOT-анализа

Выбор плана действий по результатам анализа - это сложный процесс, который должен учитывать специфику компании. Тем не менее, существуют общие понятия о том, какой подход необходимо избрать. Вот он:

• Пользоваться Преимуществами
• Устранять Недостатки
• Определять Риски
• Инвестировать в Возможности

Кроме того, необходимо помнить, что основной целью SWOT-анализа является оценка текущего положения дел. Как пишут исследователи из Канзасского университета, необходимо искать новые границы, а не оправдания. SWOT нередко ошибочно применяют для оправдания существующих практик. Если вы проводите анализ для поиска направлений для развития, необходимо четко обозначить все недостатки.

5. Примеры SWOT-анализа для компаний из разных отраслей

Технический стартап

• Лидерство, Менеджмент, Управление компанией

Введение

1. Теоретические основы SWOT-анализа на предприятии

1.1 Методика проведения SWOT-анализа

1.2 Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

1.3 Элементы внешней среды: возможности и угрозы

1.4 Регистрация данных для SWOT-анализа

2. SWOT-анализ на примере представительства в г.Уфе иностранной лизинговой компании

Заключение

Библиографический список

Введение

При формулировании личной стратегии или разработке стратегии бизнес-единицы, компании, корпорации, концерна необходимо четко представлять возможности и угрозы на каждом из рынков. Необходимо уменьшить влияние слабостей. При анализе сильных и слабых сторон обязательно следует обратить внимание на сложившуюся корпоративную культуру компании и политику Собственников. Она определяет ограничения и возможности при выборе направлений развития. При анализе рынка и угроз необходимо провести детальный анализ ключевых конкурентов. Это поможет лучше понять сильные стороны компании и продумать возможные действия конкурентов при выборе новой стратегии или создании нового бизнеса. Любое сегментирование начинается со всестороннего изучения рыночной ситуации, в которой работает компания, и оценки типов возможностей и угроз, с которыми она может столкнуться. Отправной точкой для подобного обзора служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в маркетинге. Проще говоря, SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет того, что менеджеры должны сравнивать внутренние силы и слабости своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

В этой работе будут рассмотрены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы по отношению к изучаемым сегментам или рынкам. Для определения относительной важности каждой из перечисленных составляющих SWOT необходим обширный ряд входных данных.

Целью данной работы является изучение возможностей SWOT-анализа на примере представительства в г.Уфе иностранной лизинговой компании.

Рассмотреть теоретические аспекты SWOT-анализа;

Изучить методы проведения SWOT-анализа;

Рассмотреть возможности SWOT-анализа на примере представительства в г. Уфе иностранной лизинговой компании.

Глава 1. Теоретические основы SWOT-анализа на предприятии

Для того чтобы получить ясную оценку сил предприятия и ситуации на рынке, существует SWOT-анализ.

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды).

Сильные стороны (Strengths) - преимущества организации;

Слабости (Weaknesses) - недостатки организации;

Возможности (Opportunities) - факторы внешней среды, использование которых создаст преимущества организации на рынке;

Угрозы (Threats) - факторы, которые могут потенциально ухудшить положение организации на рынке.

SWOT-анализ - это одна из важнейших диагностических процедур, используемых консультационными фирмами мира. Кроме того, ее можно и нужно рассматривать как важную для любой организации бизнес-технологию, технологию оценки исходного состояния, незадействованных ресурсов и угроз деятельности предприятия.

Методика SWOT-анализа исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить SWOT-анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.

Технология работы с материалом, полученным в ходе SWOT-анализа, исключительно проста. Респонденту, после того как он сделал соответствующую запись, задаются уточняющие вопросы типа: "Почему Вы так считаете?" или "Как Вы считаете, чем вызвано (обусловлено) существование той или иной проблемы?". При этом не требуется, сколько-нибудь, серьезной специальной подготовки тех, кто проводит подобный анализ внутри организации. Например, такой подход - сочетание SWOT-анализа и диагностического интервью - дает достаточно четкое представление о том: "Что представляет организация на самом деле?".

Это исключительно универсальный метод, который может использоваться для анализа деятельности конкретных подразделений. В ряде случаев его можно использовать для оценки сильных, слабых сторон, возможностей и угроз в кадровой работе, при принятии управленческих решений. Кроме того, применение технологии SWOT-анализа маркетинговой службой при оценке основных конкурентов, создает прекрасные предпосылки для разработки тактики конкурентной борьбы и обеспечения конкурентных преимуществ. При этом исключительно важна максимальная степень детализации каждого из квадрантов SWOT-анализа.

Руководителю любого уровня в организации методика SWOT-анализа прекрасное подспорье в практической деятельности, позволяющее систематизировать проблемные ситуации, лучше осознать структуру ресурсов, на которые следует опираться в совершенствовании деятельности и развитии организации.

Применение SWOT-анализа позволяет систематизировать всю имеющуюся информацию и, видя ясную картину «поля боя», принимать взвешенные решения, касающиеся развития бизнеса.

SWOT-анализ помогает ответить на следующие вопросы:

Использует ли компания внутренние сильные стороны или отличительные преимущества в своей стратегии? Если компания не имеет отличительных преимуществ, то какие из ее потенциальных сильных сторон могут ими стать?

Являются ли слабости компании ее уязвимыми местами в конкуренции и/или они не дают возможности использовать определенные благоприятные обстоятельства? Какие слабости требуют корректировки, исходя из стратегических соображений?

Какие благоприятные возможности дают компании реальные шансы на успех при использовании ее квалификации и доступа к ресурсам?

Какие угрозы должны наиболее беспокоить менеджера и какие стратегические действия он должен предпринять для хорошей защиты?

Итак, после проведения SWOT-анализа вы будете более четко представлять себе преимущества и недостатки своего предприятия, а также ситуацию на рынке. Это позволит вам выбрать оптимальный путь развития, избежать опасностей и максимально эффективно использовать имеющиеся в вашем распоряжении ресурсы, попутно пользуясь предоставленными рынком возможностями.

Даже если вы уверены, что и так прекрасно обо всем осведомлены, лучше все же проводить SWOT-анализ, так как в этом случае он поможет структурировать имеющуюся информацию о предприятии и рынке и по-новому взглянуть на текущую ситуацию и открывающиеся перспективы.

Кроме того, результаты анализа и принятые на его основании решения должны фиксироваться и накапливаться, т.к. накопленный структурированный опыт («база знаний») является основой управленческой стоимости любой компании.

Правильно и вовремя принятые стратегические решения играют сегодня ключевую роль в успешной деятельности организации. В конечном счете именно они оказывают решающее влияние на конкурентоспособность продукции и предприятия в целом.

1.1 Методика проведения SWOT-анализа

В целом, проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы, изображенной на рисунке 2, так называемой «матрицы SWOT-анализа». В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.\

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или то, что предприятию пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит его в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые может использовать предприятие.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Следует обратить внимание на то, что один и тот же фактор для разных предприятий может быть как угрозой, так и возможностью. Например, для магазина, торгующего дорогими продуктами, рост доходов населения может быть возможностью, так как приведет к увеличению числа покупателей. В то же время, для магазина-дискаунтера тот же фактор может стать угрозой, так как его покупатели с ростом зарплат могут перейти к конкурентам, предлагающим более высокий уровень сервиса.

SWOT-анализ должен проводиться при участии всех важнейших членов данной организации. Это касается общей идентификации слабых и сильных сторон, которые внутри организации должны быть хорошо видны. Однако этот анализ должен быть наиболее широким. Сложнее всего определить слабые стороны организации, которые могут проявиться потом, в атаках конкурирующих организаций. Сами члены организации говорят о них весьма неохотно.

SWOT-анализ может выполняться с применением техники "мозговой атаки". Однако если в задачи входит оценка руководства организации, эта техника окажется малоэффективной, поскольку члены организации могут опасаться высказывать свои настоящие взгляды в присутствии других лиц. Отсюда следует, что необходимо применять также и иные техники, обеспечивающие анонимность конкретным авторам анализа. С этой целью можно, прежде всего, собрать выполненный каждым членом организации анализ, а потом поддать результаты общей верификации и дискуссии. Каждый из пунктов во всех четырех направлениях анализа может оцениваться рядовыми членами организации по схеме: "да", "нет", должен корректироваться (как?).

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведению лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут выполнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают организации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних "раскладах" организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить предложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать организацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспорным доверием членов организации, ведь во время проведения анализа могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

При проведении SWOT-анализа, а в особенности анализа шансов и угроз, должны использоваться ранее проведенные исследования общественного мнения. Связь организации с определенной проблемой, вопросом, приписывание ей компетентности в какой-либо сфере, может быть для нее хорошим шансом. Вместе с тем, с точки зрения организации оценка ее определенных действий как весьма непопулярных может стать значительной угрозой. Исследования общественного мнения могут также подтвердить выводы анализа, касающихся слабых и сильных сторон. Даже если организация имеет сильного лидера, но это личность весьма непопулярна в обществе, тяжело приписать ее наличие к сильным сторонам организации. Может оказаться, что такой лидер очень хорошо руководит организацией (и в этом смысле это сильная сторона), но именно его низкая популярность является угрозой для организации.

Шаг 1. Определение сильных и слабых сторон предприятия

Первый шаг SWOT-анализа - оценка ваших собственных сил. Первый этап позволяет определить, каковы сильные стороны и недостатки предприятия.

Для того чтобы определить сильные и слабые стороны предприятия, вам необходимо:

Составить перечень параметров, по которому будет оцениваться предприятие;

По каждому параметру определить, что является сильной стороной предприятия, а что - слабой;

Из всего перечня выбрать наиболее важные сильные и слабые стороны предприятия и занести их в матрицу SWOT-анализа (рисунок 2).

Проиллюстрируем эту методику примером.

Для оценки предприятия можно воспользоваться следующим списком параметров:

Организация (здесь может оцениваться уровень квалификации сотрудников, их заинтересованность в развитии предприятия, наличие взаимодействия между отделами предприятия и т.п.)

Производство (могут оцениваться производственные мощности, качество и степень износа оборудования, качество выпускаемого товара, наличие патентов и лицензий (если они необходимы), себестоимость продукции, надежность каналов поставки сырья и материалов и т.п.)

Финансы (могут оцениваться издержки производства, доступность капитала, скорость оборота капитала, финансовая устойчивость вашего предприятия, прибыльность вашего бизнеса и т.п.)

Инновации (здесь может оцениваться частота внедрения новых продуктов и услуг на предприятии, степень их новизны (незначительные либо кардинальные изменения), сроки окупаемости средств, вложенных в разработку новинок и т.п.)

Маркетинг (здесь можно оценивать качество товаров/услуг (как это качество оценивают потребители), известность марки, полноту ассортимента, уровень цен, эффективность рекламы, репутацию предприятия, эффективность применяемой модели сбыта, ассортимент предлагаемых дополнительных услуг, квалификацию обслуживающего персонала).

Далее следует заполнить таблицу 1. Делается это следующим образом: в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - те сильные и слабые стороны предприятия, которые существуют в этой области. В таблице 1 приведено несколько примеров сильных и слабых сторон по параметрам «Организация» и «Производство».

Таблица 1. Определение сильных и слабых сторон вашего предприятия

После этого из всего списка сильных и слабых сторон предприятия необходимо выбрать наиболее важные (самые сильные и самые слабые стороны) и записать их в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2). Оптимально, если вы сможете ограничиться 5-10 сильными и таким же количеством слабых сторон, чтобы не испытывать трудностей при дальнейшем анализе.

Для стратегической перспективы компании особенно значимы сильные стороны, так как они являются краеугольными камнями стратегии и на них должно строиться достижение конкурентных преимуществ. В то же время хорошая стратегия требует вмешательства в слабые стороны. Организационная стратегия должна быть хорошо приспособлена к тому, что нужно сделать. Особое значение имеет идентификация отличительных преимуществ компании. Это важно для формирования стратегии, так как:

– уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства,

– создают конкурентные преимущества на рынке,

– потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии.

Шаг 2. Определение рыночных возможностей и угроз

Второй шаг SWOT-анализа - это своеобразная «разведка местности» - оценка рынка. Этот этап позволяет оценить ситуацию вне вашего предприятия и понять, какие у вас есть возможности, а также каких угроз следует опасаться (и, соответственно, заранее к ним подготовиться).

Методика определения рыночных возможностей и угроз практически идентична методике определения сильных и слабых сторон предприятия:

Составляется перечень параметров, по которому будет оцениваться рыночная ситуация;

По каждому параметру определяется, что является возможностью, а что - угрозой для предприятия;

Из всего перечня выбираются наиболее важные возможности и угрозы и заносятся в матрицу SWOT-анализа.

Рассмотрим пример.

За основу при оценке рыночных возможностей и угроз можно взять следующий список параметров:

Факторы спроса (здесь целесообразно принять во внимание емкость рынка, темпы его роста либо сокращения, структуру спроса на продукцию предприятия и т.п.)

Факторы конкуренции (следует учитывать количество основных конкурентов, наличие на рынке товаров-заменителей, высоту барьеров входа на рынок и выхода с него, распределение рыночных долей между основными участниками рынка и т.п.)

Факторы сбыта (необходимо уделить внимание количеству посредников, наличию сетей распределения, условиям поставок материалов и комплектующих и т.п.)

Экономические факторы (учитывается курс рубля (доллара, евро), уровень инфляции, изменение уровня доходов населения, налоговая политика государства и т.п.)

Политические и правовые факторы (оценивается уровень политической стабильности в стране, уровень правовой грамотности населения, уровень законопослушности, уровень коррумпированности власти и т.п.)

Научно-технические факторы (обычно принимается во внимание уровень развития науки, степень внедрения инноваций (новых товаров, технологий) в промышленное производство, уровень государственной поддержки развития науки и т.п.)

Социально-демографические факторы (следует учесть численность и половозрастную структуру населения региона, в котором работает предприятие, уровень рождаемости и смертности, уровень занятости населения и т.п.)

Социально-культурные факторы (обычно учитываются традиции и система ценностей общества, существующая культура потребления товаров и услуг, имеющиеся стереотипы поведения людей и т.п.)

Природные и экологические факторы (принимается в расчет климатическая зона, в которой работает предприятие, состояние окружающей среды, отношение общественности к защите окружающей среды и т.п.) И, наконец, международные факторы (среди них учитывается уровень стабильности в мире, наличие локальных конфликтов и т.п.)

Далее, как и в первом случае, заполняется таблица (таблица 2): в первый столбец записывается параметр оценки, а во второй и третий - существующие возможности и угрозы, связанные с этим параметром. В таблице приводятся примеры, которые помогают разобраться с составлением списка возможностей и угроз вашего предприятия.

Таблица 2. Определение рыночных возможностей и угроз

После заполнения таблицы 2, как и в первом случае, необходимо выбрать из всего списка возможностей и угроз наиболее важные. Для этого каждую возможность (или угрозу) нужно оценить по двум параметрам, задав два вопроса: «Насколько высока вероятность того, что это случится?» и «Насколько это может повлиять на предприятие?». Выбираются те события, которые произойдут с большой долей вероятности и окажут заметное влияние на бизнес. Эти 5-10 возможностей и примерно столько же угроз заносятся в соответствующие ячейки матрицы SWOT-анализа (рисунок 2).

Шаг 3. Сопоставление сильных и слабых сторон предприятия с возможностями и угрозами рынка

Сопоставление сильных и слабых сторон с рыночными возможностями и угрозами позволяет вам ответить на следующие вопросы, касающиеся дальнейшего развития бизнеса:

Как можно воспользоваться открывающимися возможностями, используя сильные стороны предприятия?

Какие слабые стороны предприятия могут в этом помешать?

За счет каких сильных сторон можно нейтрализовать существующие угрозы?

Каких угроз, усугубленных слабыми сторонами предприятия, следует больше всего опасаться?

Для сопоставления возможностей предприятия условиям рынка применяется матрица SWOT,которая имеет следующий вид (рис. 3). Слева выделяются два раздела (сильные и слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе анализа сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы.

На пересечении разделов образуются четыре поля: «СИВ» (сила и возможности); «СИУ» (сила и угрозы); «СЛВ» (слабость и возможность); «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки зрения того, сколь важным для организации является учет в стратегии ее поведения каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рис. 4).

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается степень влияния возможности на деятельность организации (сильное, умеренное, малое); сбоку откладывается вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью (высокая, средняя и низкая). Полученные внутри матрицы десять полей возможностей имеют разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ», «НУ» и «НМ», практически не заслуживают внимания. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации имеется достаточно ресурсов.

Рис. 3. Матрица SWOT

1.2 Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Маркетинг.

Ценообразование

Продвижение

Маркетинговая информация/разведка

Сервис/персонал

Распределение/дистрибьюторы

Торговые марки и позиционирование

Инжиниринг и разработка новых продуктов. Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Оперативная деятельность.

Производство/инжиниринг

Сбыт и маркетинг

Обработка заказов/сделки

Персонал.

Исследования и разработки

Дистрибьюторы

Маркетинг

Послепродажное обслуживание/сервис

Обслуживание/сервис покупателей

Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии.

Менеджмент. Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

Ресурсы компании. Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.

1.3 Элементы внешней среды: возможности и угрозы

Возможности и угрозы находятся вне зоны контроля организации. Таким образом, они могут рассматриваться как внешние, относящиеся к элементам рыночной среды. Анализ среды, который к данному моменту уже должен быть проведен, может послужить отличной отправной точкой для этой части SWOT-анализа. Основные элементы, которые нужно рассмотреть, включают в себя:

законодательные/регулирующие/политические силы. Действия властей в виде исполнения политики, а также требования законодательного и регулирующего характера, которым должны подчиняться компании;

общественные силы (культура). Напрямую затрагивают компанию, когда недовольные покупатели оказывают давление на организации, чья деятельность воспринимается как недопустимая;

технологические силы. Технологические способности, помогающие компании достигать своих целей, влияют на продукты, которые предлагаются покупателям, и на их ответную реакцию;

экономическая ситуация. Влияние общего состояния экономики, под воздействием которого формируются покупательский спрос и манеры тратить деньги;

конкуренция. Природа и масштаб конкурентной угрозы. Особого внимания заслуживают следующие моменты:

Интенсивность конкуренции

Угроза появления новых конкурентов

Потребности покупателей на рынке

Рыночная власть покупателей, дистрибьюторов, поставщиков

Конкурентоспособность

Давление со стороны товаров-заменителей

1.4 Регистрация данных для SWOT-анализа

Для каждого из рассматриваемых рынков или сегментов нужно перечислить наиболее важные (имеющие наибольшее отношение/влияющие на бизнес) элементы по всем четырем категориям: силы, слабости, возможности и угрозы (см. табл. 3). В каждой из них формулировки должны быть упорядочены по значимости: сначала идет угроза номер один и так далее. SWOT должен быть как можно более сфокусированным: например, если нужно, то для каждого нового рынка или группы покупателей стройте отдельную таблицу. Нет смысла перечислять все возможное и невозможное: ограничьтесь лишь теми элементами, что оказывают наибольшее влияние на вашу компанию. Будьте объективны. Сможете ли вы подкрепить свои заявления доказательствами (цитатами, письмами, статистикой по отрасли, отчетами в прессе, правительственными публикациями, сведениями от дилеров, комментариями покупателей)? Помните, что анализ должен быть ориентирован на покупателя, а не внутрь организации. Рассматривая очередное заявление, полезно задать себе следующие вопросы.

Уверены ли мы, что это на самом деле так?

Насколько мы уверены?

Откуда мы знаем?

Возможно ли, что вскоре это изменится?

Имеет ли это заявление отношение/значение/смысл для наших покупателей?

Рассмотрели ли мы эту позицию по отношению к конкурентам?

На практике SWOT-анализ часто составляется для каждого ведущего конкурента и для отдельных рынков. Это раскрывает относительные силы и слабости компании, ее способности по борьбе с угрозами и использованию возможностей. Это упражнение полезно при определении привлекательности имеющихся возможностей и оценке способностей фирмы по их преследованию.

Таблица 3. SWOT-анализ

Что нужно сделать:

Проранжировать заявления в порядке возможности.

Включить только основные заявления/аспекты.

Иметь доказательства в их поддержку.

Сильные и слабые стороны должны рассматриваться по отношению к конкурентам.

Сильные и слабые стороны - это внутренние аспекты.

Возможности и угрозы - это внешние аспекты рыночной среды.

Глава 2. SWOT -анализ на примере представительства в г.Уфе иностранной лизинговой компании

В 2009г. Компания намерена начать освоение российского рынка лизинговых услуг, зарегистрировав юридическое лицо в форме. Головной офис Компании будет располагаться в г.Уфе - столице Башкортостана. Выбор данного региона был сделан с учетом ряда факторов:

1) Инвестиционной привлекательности региона

2) Наличия банка Материнской Компании в г.Уфе.

В том же году Компания намерена открыть еще одну лизинговую Компанию в г.Москве -столице Российской Федерации, крупнейшем финансовым, административным и культурным центром с населением более 10 млн.человек. Компанией будет вестись активная работа по привлечению средств на внутренних финансовых рынках. В качестве источников финансирования могут быть рассмотрены кредиты российских банков, коммерческие кредиты поставщиков, авансы, бюджетное финансирование, векселя.

В г.Уфе конкурентная среда развита не так сильно как в Москве в силу того, что не у всех лизинговых компаний имеются представительства в регионах России. Но также нельзя сказать, что в регионах конкуренции нет совсем или рынок лизинговых услуг не развит. Рынок развит, но имеется огромный потенциал развития. Примером тому могут служить изменения, которые в последнее время происходят в России. Регионам уделяется все большее внимание. Так, например, Приморский край и в частности Владивосток будут перестроены практически заново. То же самое произойдет с городом Сочи. На это требуются значительные производственные мощности. Позиционирование лизинговых услуг иностранной компании «BFG» в регионах должно быть основано на широком спектре услуг и доступности в получении. Позиционирование лизинговой компании «BFG» должно строиться на том, что Компания выступает стабильным и надежным финансовым партнером. Тем самым обозначаются: опыт, наработанный сотрудниками компании; широта сферы влияния компании; большие возможности компании.

Заключение

Таким образом, в качестве основных факторов, SWOT-анализа выделяют:

· Потенциальные внутренние сильные стороны (S): четко проявляемая компетентность, адекватные финансовые источники, высокое искусство конкурентной борьбы, хорошее понимание потребителей, четко сформулированная стратегия, использование экономии на масштабах производства, ценовое преимущество, собственная уникальная технология, надежная сеть распределения, высокое искусство НИОКР и др.

· Потенциальные внутренние слабости(W): потеря некоторых аспектов компетентности, недоступность финансов, отсутствие анализа информации о потребителях, слабый участник рынка, отсутствие четко выраженной стратегии, непоследовательность в ее реализации, высокая стоимость продукции, устарелая технология, потеря глубины и гибкости управления, слабая сеть распределения, слабые позиции в НИОКР и др.

· Потенциальные внешние благоприятные возможности (О): обслуживание дополнительных групп потребителей, ввод новых рыночных сегментов, расширение диапазона товаров, благодушие конкурентов, снижение торговых барьеров, благоприятные экономическая, политическая и социальная обстановки, доступность ресурсов и др.

· Потенциальные внешние угрозы (Т): ослабление роста рынка, неблагоприятные демографические изменения, увеличение продаж заменяющих товаров, изменение вкусов и потребностей покупателей, ожесточение конкуренции, появление иностранных конкурентов с товарами низкой стоимости, неблагоприятный сдвиг в курсах валют, усиление требований поставщиков, законодательное регулирование цены и др.

Хорошая стратегия требует опоры на сильные стороны: уникальные возможности дают фирме шанс использовать рыночные благоприятные обстоятельства, создают конкурентные преимущества на рынке, потенциально могут быть краеугольными камнями стратегии. С другой стороны, необходимо вмешательство в слабые стороны организации.

Общее правило: компания должна накапливать свои конкурентные сильные стороны и защищать свои конкурентные слабости, строя стратегию на сильных сторонах и предпринимая действия по устранению ситуации со слабостями. В то же самое время рейтинг сильных сторон соперников показывает, откуда можно ждать их атак и, наоборот, где они слабее. Если компания имеет конкурентные сильные стороны там, где соперники относительно слабы, то можно предпринять действия по эксплуатации этого обстоятельства.

В результате проведенной работы, можно сделать следующие выводы:

SWOT-анализ - это определение сильных и слабых сторон предприятия, а также возможностей и угроз, исходящих из его ближайшего окружения (внешней среды) для повышения эффективности использования таких инструментов, как SWOT-анализ, следует аккуратнее вникать в суть предлагаемых этими авторами технологических рекомендаций, пытаясь глубже осмыслить, что стоит за этими рекомендациями.

Отдавая дань такому инструменту, как SWOT-анализ, следует иметь в виду, что аналитическая работа требует много сил и времени.

Таким образом, в данной работе рассмотрена методика проведения SWOT-анализа, приведены некоторые примеры, поясняющие порядок заполнения таблиц, на которых строится анализ, даны практические советы по его проведению и применению, а также приведен пример.

Библиографический список

1. Березин И.С. Маркетинговый анализ. Рынок. Фирма. Товар. Продвижение / И.С. Березин. – 3-е изд., испр. и доп. – М.: Вершина, 2008.- 480 с.: ил., табл.

2. Буров В.Н. и др. Стратегическое управление фирмами. Моделирование. Практикум. Деловые игры. - М.: 2002.

3. Глазов М.М. Функциональная диагностика промышленного предприятия: Учебное пособие. СПб.: РГГМУ, 2003. – 311 с.

4. Журнал "Аналитика" № 2, 2004.

5. Завгородняя А.В., Ямпольская Д. О. Маркетинговое планирование. - СПб: Питер. 2002. - 352с.

6. Котлер Ф. Маркетинг менеджмент. - СПб, Питер Ком, 2005. - 896с.

7. Муравьев А.И. Общая теория инновационных технологий. – СПб.: ИВЭСЭП, Знание, 2002. – 84 с.

8. Орлов А.И. Менеджмент. М.: 2004.

9. Предпринимательство: [учебник для вузов] / Под ред. проф. В.Я. Горфинкеля, проф. Г.Б. Полякова, проф. В.А. Швандара. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2008.- 735 с.

10. Симкин Л., Дибб С. "Практическое руководство по сегментированию рынка", 2003.

11. Токарев Владимир. «Русский менеджмент», статья «Применение SWOT-анализа при разработке стратегии фирмы», Издательский дом «РЦБ», 2004.

12. Уилсон Р.Ф. Планирование стратегии Интернет-маркетинга / Ральф Ф. Уилсон – М.: Издательский Дом Гребенникова, 2003.- 264 с.

13. Фатхутдинов Р.А. Стратегический менеджмент. - М.: 2006.

14. Фомин Я.А. Диагностика кризисного состояния предприятия: Учеб. пособие для вузов. – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. – 349 с.

SWOT- анализ

SWOT - метод анализа в стратегическом планировании, заключающийся в разделении факторов и явлений на четыре категории: s trengths (сильные стороны), w eaknesses (слабые стороны), o pportunities (возможности) и t hreats (угрозы).

SWOT – анализ может быть представлен в виде таблицы:

SWOT был впервые введён в 1963 году в Гарварде на конференции по проблемам бизнес-политики профессором Кеннетом Эндрюсом (англ. Kenneth Andrews ). Первоначально SWOT-анализ был основан на озвучивании и структурировании знаний о текущей ситуации и тенденциях. Поскольку SWOT-анализ в общем виде не содержит экономических категорий, его можно применять к любым организациям, отдельным людям и странам для построения стратегий в самых различных областях деятельности.

Методика проведения SWOT-анализа очень проста, а сам анализ состоит из двух частей. Возможности и угрозы представляют собой анализ внешней среды, всех факторов которые могут повлиять на компанию, но не зависят от нее. Сильные и слабые стороны – это внутренний анализ компании/продукта. По мнению профессора Филиппа Котлера хороший менеджер должен при составлении SWOT-анализа указать, как минимум 5 глобальных внешних угроз и возможностей, которые способны как развить, так и погубить бизнес. Такие возможности есть всегда, важно их найти.

Обычно, SWOT-анализ начинают с выявления сильных и слабых сторон. Тут важно учесть, что при их определении следует руководствоваться мнением потребителей, а не сотрудников компании. Именно клиенты знают ваши сильные и слабые стороны лучше всех. Вот некоторый перечень, часто встречающихся в анализе сильных и слабых сторон факторов:

1) Репутация компании

2) Качество продукта

3) Качество обслуживания

4) Доля рынка

6) Логистика

7) Эффективность продвижения

8) Качество работы торговых агентов

9) Географический охват

10) Внедрение нововведений

11) Издержки

12) Фин. Устойчивость

13) Работники

14) Техническое оснащение

15) Способность укладываться в сроки

16) Гибкость, быстрая реакция на события

17) Ассортимент

19) Ресурсы

20) Знание покупателей

Важно, чтобы данные были реальными фактами, а не чьими-то догадками. К тому же очень плохо, когда обязанность на создание SWOT-анализа лежит на одном человеке. Получается немного однобокое видение.

Возможности и угрозы. Это все элементы внешней среды, которые никак не зависят о компании. При их анализе важно понимать, что данные должны быть четкими, проверенными. Иначе весь анализ может потерять смысл. К внешним возможностям и угрозам относятся:

1) Экономическая ситуация в стране и мире

2) Демографическая ситуация

3) Политическая

4) Общественные движения

5) Технический прогресс

6) Анализ конкурентов

7) Законодательства

8) Культурные факторы

9) Социальные вопросы

Обычно SWOT-анализ оформляют в виде таблицы. После его проведения необходимо разработать план по устранению слабых сторон, и действия компании на случай возникновения угроз. Также следует продумать, как наиболее эффективно можно использовать возможности и сильные стороны.

На практике применяется несколько различных форм проведения SWOT-анализа :

1) Экспресс-SWOT-анализ - наиболее часто встречающийся (в силу простоты проведения) вид качественного анализа, позволяющего определить, какие сильные стороны нашей организации помогут бороться с угрозами и использовать возможности внешней среды, а какие наши слабые стороны помешают это делать. Этот вид анализа любят показывать в некоторых бизнес-школах, поскольку схема его проведения имеет несомненное достоинство: она очень наглядна и проста. Однако на практике эта методика имеет недостатки: в пункты всех клеток таблицы попадают только самые очевидные факторы, и даже при этом часть этих факторов исчезает в перекрестной матрице, поскольку не может быть использована.

2) Сводный SWOT-анализ , в котором должны быть представлены основные показатели, которые характеризуют деятельность фирмы в текущий момент и намечают перспективы будущего развития. Поэтому его следует делать не "ДО" и не "ВМЕСТО", а только ПОСЛЕ проведения всех остальных видов стратегического анализа. Достоинством такой формы проведения анализа является то, что он позволяет в некотором приближении дать количественную оценку тех факторов, которые были выявлены (даже в тех случаях, когда объективной информации об этих факторах у фирмы нет). Еще одним достоинством является возможность (на основе проведения всех видов стратегического анализа) сразу перейти к выработке стратегии и разработать комплекс мероприятий, необходимых для достижения стратегических целей. Очевидным недостатком является более сложная процедура проведения анализа (в ходе стратегических сессий, в которых участвует топ-менеджмент фирмы, она может занять 1-2 дня в зависимости от глубины проработки факторов).

3. Смешанный SWOT-анализ - это попытка совместить первую и вторую формы проведения анализа. Для этого предварительно проводятся как минимум основные три вида стратегического анализа (обычно это STEP-анализ, анализ по модели "5 сил" Портера и анализ внутренней среды по одной из методик). Затем все факторы объединяются в единые таблицы, из которых формируется перекрестная матрица (как в экспресс-форме). Количественная оценка факторов обычно не производится. Достоинством этой формы является глубина анализа. К недостатку следует отнести психологический фактор: на практике очень часто дело заканчивается построением красивой матрицы и самоуспокоением ("ну, теперь мы знаем, чего нам ждать и чего бояться, так что больше нам ничего не нужно"), либо забвением всех факторов, вошедших в большую SWOT-таблицу: перед глазами и в памяти остаются только те факторы, которые вошли в матрицу.

Анти- SWOT анализ

Существует также метод «Анти-SWOT», который опирается на SWOT, но его суть заключается в том, что проводится анализ последствий невыполнения намеченных заявлений, указанных в сильных и слабых сторонах, возможностях и угрозах.
Квадрант «сильные стороны – возможности»:
-Как не реализовать сильные стороны, при наличии возможностей?
-Как завышенные ожидания о реализации возможностей не позволят использовать сильные стороны?
Квадрант «сильные стороны – угрозы»:
-Как и когда (при каких обстоятельствах) сильные стороны не позволят нивелировать угрозу?
-Как усиление угроз снизит сильную сторону?
Квадрант «слабые стороны – возможности»:
-Как и при каких условиях, изменение слабых сторон не позволит воспользоваться возможностями?
-Как и при каких условиях возможности не позволят нивелировать слабые стороны?
Квадрант «слабые стороны – угрозы»:
-Как и при каких условиях угрозы усилят слабые стороны?
Предполагается, что проведение анти-SWOT’а позволяет сформировать план кризисных мер, которые могут возникнуть при реализации стратегии.

Матрица SPACE- анализа

Основным методом подобных оценок является матрица стратегического положения и оценки действий (SPACE).

Метод SPACE заключается в том, что для предприятия оцениваются четыре группы факторов. Каждый фактор оценивается экспертно в шкале от 0 до 6.

Факторы стабильности обстановки (ES)

Технологические изменения (мало - много)

Темпы инфляции (низкие - высокие)

Изменчивость спроса (малая - большая)

Диапазон цен конкурирующих продуктов (малый - большой)

Препятствия для доступа на рынок (мало - много)

Давление конкурентов (слабое - сильное)

Ценовая эластичность спроса (негибкая - гибкая)

Факторы промышленного потенциала (IS)

Потенциал роста (малый - большой)

Потенциал прибыли (малый - большой)

Финансовая стабильность (низкая - высокая)

Уровень технологии (простая - сложная)

Степень использования ресурсов (неэффективное - эффективное)

Капиталоинтенсивность (большая - малая)

Легкость доступа на рынок (легко - сложно)

Производительность, задействование производственных мощностей (низкая - высокая)

Факторы конкурентных преимуществ (CA)

Доля рынка (большая - небольшая)

Качество продукции (высокое - низкое)

Жизненный цикл продукта (начальный - конечный)

Цикл замены продукта (фиксированный - сменяемый)

Лояльность покупателей (сильная - слабая)

Использование мощностей конкурентами (сильное - слабое)

Вертикальная интеграция (высокая - низкая)

Факторы финансового потенциала (FS)

Прибыль на вложения (низкая - высокая)

Финансовая зависимость (несбалансированная - сбалансированная)

Ликвидность (несбалансированная - сбалансированная)

Необходимый / имеющийся капитал (большой - малый)

Поток средств (слабый - сильный)

Легкость ухода с рынка (малая - большая)

Риск предприятия (большой - малый)

Оценив значение каждого фактора, необходимо вычислить среднее значение факторов внутри каждой из групп, а затем отложить полученные значения на осях координат. В результате получится четырехугольник одного из видов, показанных на рис. ниже.

Если максимально удаленной от центра координат является сторона в квадранте FS-IS, то компания находится в агрессивном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте IS-ES, то компания находится в конкурентном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA-FS, то компания находится в консервативном стратегическом состоянии. Если максимально удалена сторона в квадранте CA-ES, то компания находится в оборонительном стратегическом состоянии.

SWOT и SPACE -анализы на примере предприятий.

В начале рассмотрим практический пример SWOT анализа для компании OOO "Пончик"

Компания занимается продажами российской техники и выпечкой ржаного хлеба (хобби собственника). Собственник создал компанию 10 лет назад и установил хорошие рабочие отношения со всеми крупными покупателями.

Применение SPASE -анализа для выбора стратегий в ОАО «Яртелеком»

Используя SPASE-анализ, можно сделать выводы, что наиболее подходящая стратегия - это стратегия – консервативная позиция.

Факторы, определяющие конкурентные преимущество фирмы

Факторы, определяющие финансовое положение фирм

Среднее значение 2,44

Факторы определяющие стабильность среды

Среднее значение – 2,43

Факторы, определяющие привлекательность отрасли

Среднее значение 4,63

Вывод фирма занимает консервативную позицию.

Эта позиция характерна для стабильных, медленно растущих рынков.

Критический фактор конкурентноспособность продукта.

Рекомендуемые стратегии 1) сокращение ассортимента; 2) сокращение издержек; 3) концентрация на управлении потоком платежей; 4) дополнительная защитная конкурентноспособных продуктов; 5) разработка новых продуктов; 6) попытка проникновения на более привлекательные рынки.

Поведение фирмы: это поведение аналитика. Политика фирм основана на тщательном анализе имеющихся на рынке возможностей и осторожном их использовании.

Статья тщательно ведает о том, как верно написать выводы по проведенному SWOT анализу. Естественно, перед тем, как приступить к составлению выводов по проведенным работам нужно выполнить последующие деяния: перечислить все сильные и слабенькие стороны продукта компании при помощи кропотливой оценки внутренних причин, перечислить главных источники роста бизнеса (способности) и оценить будущие опасности существования в отрасли (опасности) за счет анализа наружных причин.

Если данные работы проведены, то можно приступать к подготовке выводов по SWOT анализу.

Заполняем таблицу SWOT анализа

Первым шагом вы должны внести все сильные и слабенькие стороны, также способности и опасности в таблицу SWOT анализа. Подойдите к этому вопросу конкретно и занесите даже те причины, воздействие которых на фуррор компании не очевиден.

Убираем избыточное

Таблица заполнена. Сейчас, перед тем, как перейти к формулировке выводов по свот анализу нужно исключить неприоритетные и излишние направления в каждом поле таблицы. Исключая избыточное, вы можете сфокусироваться лишь на тех задачках, которые важны конкретно на этот момент для компании. Для того, чтоб стремительно отфильтровать записанные характеристики, проделайте последующие 4 шага:

Шаг 1-ый: проверка сильных сторон

По каждой сильной стороне задайте 2 вопроса: каким образом мощная сторона увеличивает удовлетворенность клиента либо прибыль компании? и Делает ли мощная сторона отличие от соперников?. Причины, которые попали в сильные стороны, но не наращивают прибыль, не увеличивают удовлетворенность и не делают отличие от соперников — смело вычеркивайте. Они излишние.

Шаг 2-ой: проверка слабеньких сторон

По каждой слабенькой стороне в таблице свот анализа задайте вопрос: Каким образом слабенькая сторона понижает удовлетворенность клиента либо прибыль компании? Слабенькие стороны продукта, которые не оказывают влияние на удовлетворенность клиентов либо прибыль – это причины, которые известны только Для вас. Вычеркиваете их.

Шаг 3-ий: проверка способностей роста

По каждой способности роста из таблицы SWOT задайте 2 вопроса: Как данная возможность может повысить удовлетворенность продуктом либо прирастить прибыль компании? и Есть ли ресурсы на реализацию способности? Срок реализации? Если вы затрудняетесь ответить на 1-ый вопрос – вычеркивайте возможность. Если в компании нет ресурсов на реализацию способности – отложите ее на последующий год и исключите из текущего свот анализа.

Шаг 4-ый: проверка угроз

По каждой опасности задайте 2 вопроса: Как данная угроза может понизить удовлетворенность продуктом либо уменьшить прибыль компании? Вероятный срок появления опасности? Если вы затрудняетесь ответить на 1-ый вопрос – вычеркивайте опасность. Предсказуемый срок появления опасности более 3 лет – отложите ее рассмотрение на последующий год.

Финишная таблица для выводов

В итоге проделанной проверки у вас получится очень удобная таблица, которая содержит только важнейшие характеристики и по которой будет очень комфортно писать выводы.

10 главных выводов

Сейчас, когда таблица готова, можно перейти конкретно к составлению выводов по ней. На практике выделяют 10 направлений, в каких рекомендуется сделать выводы:

1. Поглядите на сильные стороны вашего продукта: какое конкурентноспособное преимущество продукта следует крепить и развивать?
2. Какие сильные стороны компании не так явны для покупателей? Какие сильные стороны нуждаются в более действенной коммуникации?
3. Поглядите на способности роста компании: Что нужно сделать, чтоб в очень маленький срок воплотить эти способности?
4. Как в развитии способностей использовать сильные стороны продукта?
5. Поглядите на слабенькие стороны продукта: как минимизировать воздействие слабеньких сторон на продукт?
6. Разработайте план действий по устранению слабеньких сторон либо превращению слабеньких сторон в сильные.
7. Придумайте, как скрыть те слабенькие стороны, которые нереально поменять?
8. Поглядите на имеющиеся опасности: каким образом можно нейтрализовать опасности?
9. Можно ли конвертировать опасности в способности бизнеса и в источники роста продаж?
10. Что нужно сделать, чтоб защититься от угроз в очень маленький срок?

Подробный видео-курс

Есть вопросы по составлению SWOT анализа? Воспользуйтесь нашим подробным видео-курсом для закрепления теоретических познаний:

Часть 1-ая: SWOT анализ, определение сильных и слабеньких сторон продукта

Глядеть видео — курс по SWOT анализу на сто процентов.

Разработка стратегии начинается с проведения анализа внешней и внутренней среды. Отправной точкой для подобного анализа служит SWOT-анализ, один из самых распространенных видов анализа в стратегическом управлении. SWOT-анализ позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны фирмы, а также потенциальные возможности и угрозы. Достигается это за счет сравнения внутренних сил и слабостей своей компании с возможностями, которые дает им рынок. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, в каком направлении организация должна развивать свой бизнес, и в конечном итоге определяется распределение ресурсов по сегментам.

Цель SWOT-анализа – сформулировать основные направления развития предприятия через систематизацию имеющейся информации о сильных и слабых сторонах фирмы, а также о потенциальных возможностях и угрозах.

Задачи SWOT-анализа:

Выявить сильные и слабые стороны по сравнению с конкурентами

Выявить возможности и угрозы внешней среды

Связать сильные и слабые стороны с возможностями и угрозами

Сформулировать основные направления развития предприятия

Основы swot-анализа

SWOT – это аббревиатурой 4-х слов:

S trength – сильная сторона: внутренняя характеристика компании, которая выгодно отличает данное предприятие от конкурентов.

W eakness – слабая сторона: внутренняя характеристика компании, которая по отношению к конкуренту выглядит слабой (неразвитой), и которую предприятие в силе улучшить.

O pportunity – возможность: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая предоставляет всем участникам данного рынка возможность для расширения своего бизнеса.

T hreat – угроза: характеристика внешней среды компании (т.е. рынка), которая снижает привлекательность рынка для всех участников.

SWOT-анализ в общей форме строится при помощи следующей таблицы.

Таблица 1. Общая форма SWOT-анализа

Элементы внутренней среды: сильные и слабые стороны

Под сильными и слабыми сторонами могут скрываться самые разнообразные аспекты деятельности компании. Ниже приводятся категории, наиболее часто включаемые в анализ. Каждый SWOT уникален и может включать одну или две из них, а то и все сразу. Каждый элемент в зависимости от восприятия покупателей может оказаться как силой, так и слабостью.

Маркетинг

2. Ценообразование

   Продвижение

   Маркетинговая информация/разведка

   Сервис/персонал

   Распределение/дистрибьюторы

   Торговые марки и позиционирование

Инжиниринг и разработка новых продуктов . Чем теснее становится связь маркетинга и технического отдела, тем важнее будут данные элементы. Например, прочная взаимосвязь между командой разработки нового продукта и отделом маркетинга позволяет напрямую использовать обратную связь от покупателей в проектировании новых изделий.

Оперативная деятельность

1. Производство/инжиниринг

   Сбыт и маркетинг

   Обработка заказов/сделки

Персонал . Сюда входят навыки, заработная плата и премии, обучение и развитие, мотивация, условия труда людей, текучесть кадров. Все эти элементы имеют центральное значение для успешного внедрения ориентированной на покупателя философии маркетинга и маркетинговой стратегии. Исследуется роль персонала в следующих направлениях.

1. Исследования и разработки

   Дистрибьюторы

   Маркетинг

   Послепродажное обслуживание/сервис

   Обслуживание/сервис покупателей

Менеджмент . Чувствительные и зачастую спорные, но иногда требующие изменений структуры управления напрямую определяют успех внедрения маркетинговой стратегии. Подобные аспекты должны быть отражены в анализе.

Ресурсы компании . Ресурсы определяют наличие людей и финансов, и тем самым сказываются на способности компании извлечь выгоду из конкретных возможностей.